Innovation – ein Zauberwort

Jeder redet von Innovation. Auch kreativ muss jeder sein. Management of change ist der Toptitel bei Seminaren und Konferenzen!

An Geld soll es nicht scheitern: es werden Innovationszentren gebaut und Kreativmoderatoren beschäftigt. Aus Intuition soll eine Routineleistung werden.

Warum ist Innovation so wichtig geworden?

Es heißt, es gäbe große Unterschiede was Innovationsleistung und Innovationseffizienz angeht. Es heißt auch, dass in deutschen Unternehmen bei Innovation zu sehr die Gefahren und zu wenig die Chancen gesehen werden. Es heißt zudem, dass Innovation noch lange nicht die nötige Priorität erfährt und dass es zu lange dauert, bis aus einer Idee ein innovatives Produkt wird. (1)
Großer Aufwand – wenig Wirkung. Obwohl Innovation ein Topthema ist, in das viel investiert, an Geld nicht gespart, ohne Ende geredet und geschrieben wird – es bleibt: das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen.

Innovation – ein schwieriges Thema.

Die Märkte verändern sich so rasant, dass man auf jeden Fall zu spät kommt, wenn man sich ihnen anpasst.
Deshalb geht es nicht ohne schöpferische Leistungen, ohne Innovation. Sie sorgen für Umbrüche am Markt, für permanente Bewegung und für Zukunftsfähigkeit. Sie bestehen aus Produkten oder aus Dienstleistungen. Hervorgebracht werden sie von Menschen, die besonders aufmerksam sind, offen, wach, grenzüberschreitend, nach Neuem suchend, Konventionen sprengend und die das Bisherige loslassen können. (4) Sie verbinden in sich das rationale Können mit der rauschhaften Begeisterung.
Aber vielleicht fehlt es noch am Grundverständnis für dieses Thema. Offenes Denken wird verlangt. Gegenstände müssen neu beschrieben werden. Altes muss sich anpassen oder sterben. Changemanagement-Agenten werden eingesetzt.
Entweder wird unter Innovation etwas verstanden, das zu harmlos ist oder es wird nicht verstanden.
Niemand hat etwas gegen offenes Denken. Es ist meistens auch im gewöhnlichen Leben hilfreich. Auch Sachverhalte in neuem Licht zu sehen kann nicht schaden. Intuitives oder kreatives Denken allerdings lässt sich nicht so organisieren, dass es routinemäßig stattfindet.

Es gibt drei Wege zu intuitivem Denken:

Brainstorming, Flow und Coaching.
Brainstorming ist bekannt und vertraut. Gemeint ist, dass eine Gruppe sich zusammenfindet, um ein Thema zu besprechen und eine originelle Lösung zu suchen. Ursprüngliches Anliegen war es, durch Ketten von assoziativen Beiträgen ungewöhnliche Ideen zu sammeln, die Neues ermöglichen, weil sie von den ausgefahrenen Gedankenbahnen abweichen. Übriggeblieben ist aber nur die Sammlung von meist schon bekannten und vernünftigen Beiträgen. Assoziationen führen über banale, unwichtige, ja sogar peinliche Gedanken zu vielleicht ganz ungewöhnlichen. Aber dieser Weg bleibt durch Verbote und innere Widerstände verbaut. Meistens sind wir zu verklemmt und zu festgelegt, um uns darauf einzulassen.
Flow ist eine fließende Bewegung, in der man völlig aufgeht, der man sich ganz überlässt, ohne zu wissen, wohin sie führt, aber man keinen Zweifel hat, dass es gut ist, so wie es ist. (2)
Eichendorff hat es beschrieben: „Schläft ein Lied in allen Dingen, die da träumen fort und fort, und die Welt hebt an zu singen, triffst du nur das Zauberwort.“
Dabei werden schlummernde Talente geweckt und kreatives Potential taucht auf; neue Möglichkeiten werden sichtbar, die vorher gar nicht vorhanden waren, weil sie im Geschehen selbst erst geboren wurden.
Flow – das Instrument par excellence für Innovation! Aber Flow-Erlebnisse sind selten. Sie finden nur ausnahmsweise statt. Die meisten Menschen können nur auf wenige zurückblicken, manchen bleiben sie für immer verwehrt.
Flow kann nicht gemacht werden. Es lässt sich nicht planen. Wer es herbeizwingen will, dem wird es sicher entgehen. Es entzieht sich jeder Verfügbarkeit. Aus ihm Nutzen zu ziehen, lässt sich nicht organisieren.

Coaching ist ein Begriff, der aus dem Sport stammt.
Der Coach ist ein Trainer, der den Spitzensportler zu ungewöhnlichen Leistungen führt, indem er ihm Ziele vorgibt, Aufgaben stellt und Leistungen fordert. Je nach Persönlichkeit arbeitet er mit Strenge, mit Güte, manchmal abwechselnd mit dem einen oder dem anderen.
Im psychoanalytischen Gespräch hat der Gesprächspartner die Chance, leidvolle Erfahrungen zu wiederholen und Widerstände sichtbar zu machen, um sie dann aufzuarbeiten. Es ist der Gesprächspartner, der die Themen, das Tempo der Veränderung und die neuen Erfahrungen bestimmt, auf die er sich einlässt.
Der Psychoanalytiker bietet dem Kunden die Gelegenheit, neue Erfahrungen zu machen, zu lernen, seinen eigenen Weg zu finden und sich von Abhängigkeiten zu befreien.
Der Coach ist der, der das Ziel kennt und den Weg dahin bestimmt. Wer ihm folgt, auf den wartet Erfolg – aber nicht die Autonomie.

Woran liegt es, dass diese Wege in der Praxis selten oder so ungern beschritten werden oder so ineffizient sind?

Gruppen, die Brainstorming praktizieren, sind oft mit Teilnehmern besetzt, wo zu wenig Vertrauen herrscht und die Beziehungen untereinander nicht geklärt sind. In einem Kontext der Unsicherheit kann man sich einem assoziativen Denken nicht überlassen. In einer Unternehmenskultur, in der Vertrauen, Sicherheit, Anerkennung und Wertschätzung als grundlegende Erfahrungen nicht gefestigt sind, ist es unwahrscheinlich, dass jemand über assoziatives Denken das „Zauberwort“ findet.
Coaching führt eher zu einem Verhältnis der Abhängigkeit, aus dem der Kunde sich nur mit Mühe befreien kann.
Flow führt zu neuen Ideen, aber strengen Überichmenschen und narzisstischen Selbstdarstellern ist diese Erfahrung verschlossen; sie kommt ohnehin nur selten vor und planbar ist sie auch nicht.
Aber es gibt noch gravierendere Hindernisse, die Innovations-Aktivitäten behindern.

Michel Foucault beschreibt das Panopticon als die Architektur der Disziplinar – und Kontrollgesellschaft. Die Häftlinge sind in einem Rundbau in Zellen untergebracht, die von einem Turm im Zentrum eingesehen werden können. Da der Einzelne nicht weiß, wann er beobachtet wird, verinnerlicht er die Normen des gewünschten Verhaltens, so dass er selber die Rolle des strengen Wächters übernimmt. Diese Architektur wurde für Gefängnisse, Krankenhäuser, Kasernen und Schulen gebaut. Menschen des Panopticons mit diesen verinnerlichten Disziplinar- und Kontrollmechanismen tun sich schwer mit dem offenen Denken und dem Hören auf intuitive Botschaften.
Foucault erwähnt auch eine Schicht von grundlegenden Denk- und Sprachmustern. Sie liegen zwischen unserem Bewusstsein und den Sachverhalten. Es sind verinnerlichte Regeln, die sich hinter den Äußerungen, den Begriffen und Strategien befinden und die sich unserem Zugriff entziehen. Sie bilden einen Rahmen, der festlegt, wie wir denken, sprechen und handeln können. Über ihn hinaus zu denken ist sehr schwer. Er bildet die Grenze „unserer Welt.“
Es ist schwer, kreativ und intuitiv zu denken. Innovation findet also nur mühsam statt. Brainstorming, Coaching, Flow sind Methoden und Erfahrungen, die wir nicht richtig anwenden oder die sich unserem Zugriff entziehen. Außerdem sind wir als Menschen des Panopticons, die in Denkmuster eingezwängt sind, ohnehin auf enge Grenzen festgelegt.

Was tun?

Innovation – darauf können wir nicht verzichten. Wir können zunächst eine Unternehmenskultur schaffen, die intuitives Denken ermöglicht: eine Atmosphäre des Vertrauens, der Anerkennung und Wertschätzung.
Wir können unsere geistige Welt überprüfen, ob sie Veränderungen fördert, z.B. mit der Philosophie des Kritischen Rationalismus. Seine Grundthese lautet ja, dass wir alle nicht im Besitz der Wahrheit sind und deshalb aus Fehlern lernen müssen, bereit, zu kritisieren und sich kritisieren zu lassen, nach besseren Lösungen zu suchen, mutig und phantasievoll genug sind, um Weltverbesserer zu sein, aber in kleinen Schritten. Es ist eine Denkweise, die Veränderungen fördert.
Friedrich Nietzsche weist uns auf die Kräfte hin, die in uns wirken: das Dionysische und das Apollinische. Es reicht nicht, uns auf das Logische, das Rationale, das Vernünftige zu konzentrieren. Es geht darum, die anderen Kräfte in uns zuzulassen, das Rauschhafte, das Sinnliche, die Begeisterung, die keine Grenzen kennt und das Gewöhnliche überschwemmt.
Lassen wir die anderen Kräfte, die Begeisterung, in uns zu?

Nietzsche beschreibt in der Gestalt des Übermenschen eine Persönlichkeit, die über sich hinauswächst, sich nicht im Üblichen und Gewöhnlichen einrichtet und die das Mittelmaß aufgibt.
Verlangen wir es noch von uns, über uns hinauszuwachsen?

Nietzsche möchte, dass wir immer weiterlernen und dass wir uns der „Lehre von der ewigen Wiederkehr“ anschließen: Wir sollen uns vorstellen, dass das Leben, das wir bisher geführt haben, dass wir dieses Leben nach unserem Tod wieder führen müssen und wieder und wieder. Und dann sollen wir uns fragen, ob wir dies wünschen können. Wenn nicht, dann sollen wir es jetzt ändern, denn nur die Gegenwart ist die Zeit der Veränderung.
Es ist eine Übung, die den Einzelnen zur Veränderung in seinem eigenen Leben anleitet.

Heidegger meinte, wir seien mit unserem rationalen Denken und logischen Argumentieren am Ende. Wollten wir die moderne Welt verstehen, dann müssten wir uns von der Kunst inspirieren lassen. Sie könnte uns noch zu ungewöhnlichen Lösungen verhelfen.

Wie können wir uns von der Kunst inspirieren lassen?

Die Kunst überträgt auf den, der sich auf sie einlässt, eine Kraft, eine Kraft der Begeisterung. (3) Diese Kraft führt den Einzelnen aus seinem bisherigen Denken und Fühlen heraus.
Eigentlich hat die Wirkung der Kunst zwei Aspekte: Können und Kraft. Können heißt Üben und Lernen. Es ist am Gelingen und am Erfolg ausgerichtet. Kräfte bedeuten in einen Zustand menschlicher Entwicklung zurückzukehren, wo wir noch nicht sprechen, aber umso intensiver fühlen konnten. Wer sich auf Kunst einlässt, der kehrt in diesen Zustand zurück und wird von Begeisterung, Rausch, intensiver Aktivität gepackt und erfährt eine Kraftsteigerung und Fülle.

Der künstlerische Mensch kann die rauschhafte entfesselte Kraft erfahren, aber auch zum Können zurückkehren, aus dem das Werk hervorgeht.
Der künstlerische Mensch kann sich bewegen zwischen Kraft und Können, zwischen Rausch und Vernunft, zwischen Begeisterung und Machen. Solche Menschen vermögen Intuitionen hervorzubringen, kreativ zu denken, ungewöhnliche Ideen zu entwickeln und somit Veränderungen zu bewirken. Die Kunst entfaltet in ihnen eine Kraft, die sie zu Neuem befähigt. Aber wir müssen bereit sein, den Weg der Rückkehr zu gehen, die Begeisterung in uns zulassen und den Übergang von einem zum anderen zu riskieren.

Zusammenfassung

Innovation ist in aller Munde und wird als Spitzenleistung eingefordert. Aber es ist schwer, innovativ zu sein.

Massive Widerstände stehen dagegen: Kontrollmechanismen, Denkmuster, ein Umfeld des Misstrauens.

Diese Widerstände beeinträchtigen auch die grundlegenden Wege zu Innovation: Brainstorming, Coaching, Flow.

Wir brauchen eine Unternehmenskultur des Vertrauens, der Sicherheit, der Wertschätzung. Sie schaffen den Kontext für eine innovative Atmosphäre.

Wir brauchen auch das offene Denken des Kritischen Rationalismus mit seiner Suche nach der besseren Lösung und der Bereitschaft, aus seinen Fehlern zu lernen.

Wir brauchen beides, die rationale, stilvolle Kraft, aber vor allem das Begeisternde und Rauschhafte, sowie sich vom Durchschnittlichen zu verabschieden, um weiter zu lernen und über sich hinauszuwachsen.

Nietzsches „Lehre von der ewigen Wiederkehr“ kann uns anregen, ständig weiter zu lernen, um das Mittelmaß nicht als Norm zu nehmen.

Kunst bewegt sich zwischen Kraft und Können, zwischen Rausch und Werk, Begeisterung und dem konkreten Machen. Die Kraft stammt aus den Schichten unserer Persönlichkeit und Entwicklung, wo wir nur Gefühle waren und das begriffliche Denken uns noch nicht zur Verfügung stand, wo wir die ungebändigte Kraft des Lebens in uns erfahren haben. Dorthin zurückkehren, wo die nicht domestizierbaren Empfindungen herrschen, sich diesem Risiko auszusetzen und mitreißen zu lassen – dort begegnen wir dieser Kraft, die wir brauchen, um das Neue zu schaffen.

Dr. Helmut Geiselhart, November 2014

Der Verfasser ist Autor von: „Philosophie und Führung“, SpringerGabler Verlag, 2012

Referenzen : Bilanz Magazin

(1) Zeitschrift: FOKUS 6/2014, S. 60-66

(2) Schmaus, Thomas, Philosophie des Flow-Erlebens, Stuttgart, 2013

(3) Menke, Christoph, Die Kraft der Kunst, Berlin, 2013

(4) Zech, Rainer, Organisation, Individuum, Beratung, Göttingen, 2013