Kreativität und Familienunternehmen

Bei der Creative City handelt es sich um ein Verständnis der Stadt, das mehr meint als ein Ort zum Wohnen, zum Essen und Erholen, um sich wieder fit zu machen zum nächsten Einsatz. Die Creative City bietet mehr: kulturelle Erlebnisse, bereichernde Begegnungen, interessante Anregungen und gesellschaftspolitische Initiativen. Das Tübinger Franzosenviertel entspricht in etwa einer solchen Creative City. Es war der Ausgangspunkt für die kritische Diskussion von Stuttgart 21, dem Neubau des Stuttgarter Bahnhofs. Die Creative City könnte die Automobilindustrie interessieren, weil es dort auch um Verkehr geht, aber nicht mit den üblichen Autos, oder die Stadtwerke, weil es dort um mehr geht, als um Energieversorgung. 

Wir haben uns in dem letzten Newsletter mit Innovation beschäftigt, das ja zurzeit in Unternehmen ein zentrales Thema ist. Für Innovation wird viel Geld ausgegeben für Zentren, Veranstaltungen, Methoden und Kreativagenten.

Eines wird eher übersehen: Kreativität und Intuition lassen sich nicht verordnen. Es müssen Bedingungen geschaffen werden, die sie ermöglichen. Solche Bedingungen sind folgenreich für ein Unternehmen. Es bedeutet, dass es nicht ein Kontroll- und Disziplinarsystem sein darf, also kein Panopticon, dass seine Menschen nicht von Überich-Epistemen geprägt sein sollten. Ein anderes Menschenbild ist gefragt.

Kreativität, die heute so wichtig wird, lässt sich nicht herbeiorganisieren. Aber es lassen sich Bedingungen oder ein Umfeld schaffen, die sie eher ermöglichen. Ein solches Umfeld bedeutet eine tiefgehende Umgestaltung eines Unternehmens. Dies scheint mir in einem Familienunternehmen am ehesten zu gelingen. Familienunternehmen scheitern entweder ganz schnell oder sie sind erfolgreich, weil sie am ehesten verwirklichen, was Kreativität ermöglicht. Was ist damit gemeint?

Was alle von Familienunternehmen lernen können.

Familienunternehmen, die über mehrere Generationen bestehen, entwickeln gemeinsame Werte im Rahmen einer verbindenden Kultur, so dass eine Kontinuität entsteht. Da die Eigentümerfamilie mit unterschiedlichen Gruppierungen zu tun hat, muss sie mit Interessensgegensätzen, Spannungen und Zielkonflikten umgehen können! Sie hat Komplexität zu meistern.

Familie und externes Management müssen lernen, ihre Autonomie zu respektieren und ihre Integrationsbereitschaft zum Wohl des Ganzen, ihre Interessen zu vertreten und doch zu einem gemeinsamen Vorgehen zu finden.

Eine Familie ist immer ein Netz von latenten Konflikten und verdrängten Gefühlen. Eine Unternehmerfamilie ist in Gefahr, diese Spannungsfelder auf das Unternehmen zu projizieren, wo sie dann unlösbar werden, und außerdem die Sachentscheidungen belasten. Deshalb ist es für eine Eigentümerfamilie entscheidend, untereinander schwierige Themen aufarbeiten zu können, aber auch mit dem externen Management und den anderen Gremien, die am Unternehmensprozess beteiligt sind: streiten und sich versöhnen können, Konflikte austragen und sich einigen können, sich zu Interessensgegensätzen bekennen, aber auch zu Kompromissbildung fähig sein. Es ist eine große Stärke, wenn eine Familie es gelernt hat, eigene Verdrängungen und alte Rechnungen nicht auf dem Rücken des Unternehmens auszutragen.

Eine wichtige Hilfe ist die Leitidee oder die Unternehmenskultur, die sich in einem Familienunternehmen entwickeln. An ihr können sich alle orientieren, von ihr können immer wieder Verständigungen ausgehen. Sie besteht aus Erinnerungen, Zitaten, Geschichten, Traditionen und Regeln. Aber auch aus Philosophien wie: Die Philosophie des Kritischen Rationalismus von Karl Popper, die uns zur Suche nach den besseren Lösungen und einer besseren Welt anregt; oder die Philosophie von Michel Foucault, der uns warnt vor den Zwängen, Disziplinen und Kontrollen und uns ermutigt, uns immer wieder neu zu erfinden, oder Friedrich Nietzsche, der die Neigung kritisiert, sich dem Durchschnitt und dem Gewöhnlichen anzupassen, statt über sich hinauszuwachsen und „aus seinem Leben ein Kunstwerk zu machen“.
(s. Geiselhart, Helmut, Philosophie und Führung, Wiesbaden 2012)

Diese Überlegungen gelten nicht nur für Familienunternehmen, sondern auch für Management-geführte Konzerne.
Es kommt ja oft genug vor, dass Entscheidungen von persönlicher Geltung bestimmt sind oder sich als falsch erweisen, weil es an Kritikfähigkeit gefehlt hat.

Nach der besseren Lösung suchen!
Sich von Blockaden befreien!
Nach dem Ungewöhnlichen streben!