Organisation – Chancen für die Zukunft

(1/2) Jedes Unternehmen besteht aus ihnen, doch häufig finden sie keine Erwähnung: Organisationen. In seinem zweiteiligen Beitrag zeigt Helmut Geiselhart, wie sie optimiert werden können.

Von der digitalen Zukunft über die digitale Organisation bis zur digitalen Demenz: Kongresse zu diesem Thema, Bücher und Filme häufen sich in Massen und zu Stapeln.

Jedes Medium organisiert sich auf die ihm eigene Weise. Das Auftreten der Sprache gehört in die Stammesgesellschaft, die Schrift in die antike Hoch­kultur, der Buchdruck in die moderne Gesellschaft, und die Einführung des Computers organisiert sich in der next society. Diese besteht aus Projekten, kennt aber weder Hierarchie noch Funktionen.

Computer, also die next society, stehen für die Digitalisierung. In dieser wichtigsten Technik der Gegenwart hat Europa den Anschluss verloren. Diese Schlüsseltechnolo­gie wird im mächtigsten Tal der Welt erfunden. Dort sind dafür die kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen erfüllt.

Unsere Zeit ist dadurch charakterisiert, dass technologischer Wandel und welt­weiter Wettbewerb ihren unerbittlichen Weg mit zunehmender Geschwindig­keit fortsetzen. Unternehmen bleiben auf der Strecke, andere entstehen neu, werden dann wieder verkauft. Aber auch in Zeiten der Krise gibt es Unterneh­men, die nicht nur überleben, sondern wachsen, die nicht nur ihren Bestand sichern, sondern sich zu Spitzenleistungen steigern, trotz Chaos und Nieder­gang.

Organisationen beeinflussen die meisten Aufgaben. Auf ihre Entscheidungen und Regelungen sind wir angewiesen. Von ihrer Innovationsfähigkeit sind Unternehmen abhängig. Führungskräfte zeichnen sich besonders aus, wenn sie Organisationen ver­stehen, sich in ihre Strukturen hineindenken, sie gestalten und entwickeln können.

Wenn es uns gelingt, Organisationen besser zu verstehen, zu wissen, wie sie funktionieren und wie sie sich beeinflussen lassen, dann wären auch unsere Unternehmen krisenfester und innovativer und der Abstand zur digitalen Schlüsseltechnologie nicht so riesig.

Organisationen besser verstehen, was ist damit gemeint?

Es geht um komplexe Organisationen im modernen Unternehmen. Sie werden als selbstorganisierend und selbststeuernd, d.h. als autopoie­tisch bezeichnet. Sie erzeugen die Elemente, aus denen sie bestehen, selbst. So besteht eine lebende Zelle aus Zellkern, Zellplasma und Zell­rand. Der Zellkern erzeugt über die Prozesse im Zellplasma den Zellrand, der wiederum den Zellkern hervorbringt, und dies in einem kontinuier­lichen Vorgang.Ähnlich funktioniert dies auch beim menschlichen Denken: Unser Denken besteht aus Bewusstsein und Gedanken. Die Gedanken erzeugen Bewusstsein, aus dem die Gedanken entstehen, die wieder­um das Bewusstsein schaffen und dies in einem ständigen Prozess der Selbstorganisation und Selbststeuerung.

Dieser Kreislauf findet sich ebenfalls in der Wirtschaft: Elementare Bestandteile von Unternehmen sind Kommunikation und die Umsetzung von Entscheidungen. Kommunikation in Unternehmen führt zu Entscheidungen, die ihrerseits Kommunikation auslöst; es besteht also ein Prozess, der sich immer weiter vorantreibt.

Für den bedeutenden Systemtheoretiker Niklas Luhmann (1927-1998) bestehen Organisationen nur aus Kommunikation und Entscheidung. Nur solange miteinander geredet und entschieden wird, existiert ein Unternehmen. Gebäude werden abge­rissen und neu gebaut, Produkte werden abgelöst und neu entwickelt, Menschen kommen und gehen. Sie gehören auch anderen sozialen Systemen an. Es ist die Qualität der Kommunikation und die Kompetenz der Entscheidungen, die den Erfolg des Unternehmens bestimmen.

Entscheidend ist die Kommunikation: Kollegen müssen offen miteinander sprechen, damit sich keine Tabuthemen festsetzen, bestehende Spannungsfelder auf­löst werden und genügend Einfühlungsvermögen herrscht, um die Grenzen des Zumutbaren zu erkennen.

Aber diese Kommunikation darf nicht unverbindlich und beliebig bleiben. Sie muss immer zu Entscheidungen führen, also zielgerichtet und kompetent sein.

Meetings, nur um Informationen zu vermitteln, sind zu teuer und zu aufwendig. Entscheidend sind Meetings, bei denen nach einer offenen Diskussion entschieden wird und konkrete Maßnahmen vereinbart werden. Meetings so zu leiten, dass sich offene Kommunikation mit kompetenter Entscheidung paart, wird zu einer wichtigen Führungsqualifikation.

Es braucht auch Regeln

Regeln sind die Schienennetze, auf denen die Kommunikationszüge fahren. Sie bestehen aus Hierarchien, Kommunikationswegen, Program­men und Persönlichkeitsprofilen. Regeln bilden Prämissen für Entschei­dungen.Wenn Regeln geändert werden sollen, muss dies entschlossen und bewusst erfolgen. Mit Regeln von früher können neue Pro­bleme nicht gelöst werden. Regeln von früher produzieren Fehler.

Aber Regeln müssen Abweichungen erlauben können. Organisationen brauchen Regelverletzungen. Wenn Regeln starr angewandt werden, dann lösen sie „Dienst nach Vorschrift“ aus. Zwischen dieser Verkrustung und einer Unverbindlichkeit ohne Struktur finden wir Achtsamkeit. Sie verbindet eine „situationsangemessene Flexibilität mit einer fehler­toleranten Organisation“ (Rainer Zech).

Formale Regeln sind zwar verbindliche Vorschriften, die aber situations­bezogen interpretiert werden müssen. Informelle Regeln unterlaufen die anderen Regeln, bestimmen die Alltagspraxis und bilden den „kleinen Dienstweg“.

Doch diese Regeln sind nicht selten informell. In jeder Organisation gibt es geheime Spielregeln. Auch wenn über sie nicht gesprochen wird, so strukturieren sie doch das Entscheiden und Handeln einer Organisation. Sie wirken wie die Grammatik einer Sprache, die dem Sprechenden auch nicht bewusst ist und ihn doch festlegt.

Hilfreiche Regeln fallen nicht auf. Destruktive Regeln werden sichtbar als wiederkehrender Streit zwischen Personen, als Spannungsfelder in Gruppen oder als Widerstand gegen Veränderungen trotz Reforman­strengungen.

Regeln bilden die Tiefenstruktur einer Organisation, die ihren Charakter und ihre Individualität ausmacht. Aus dieser Tiefenstruktur entsteht die Identität einer Organisation. Bei Veränderungen – sollen sie nachhaltig sein – gilt es, diese Tiefenstruktur zu beeinflussen.

Grundentscheidung und Identität einer Organisation
Organisationen, die einem größeren Ganzen angehören, müssen sich von anderen unterscheiden, sonst werden sie nicht wahrgenommen. Sie wollen dazugehören, aber sich auch hervorheben und unterscheiden. Dazu dient ihnen ihr Code, ihre Grundentschei­dung, die ihre Identität ausmacht.

Der Code der Wirtschaft ist das Verdienen von Geld. Der Code der Bildung ist das Lernen. Der Code der Politik ist die Macht usw.Mit diesen Grundentscheidungen (Codes) prüfen die Organisationen ihre Umwelt und entscheiden, worauf sie reagieren und was sie ignorieren wollen.

Regeln verdichten sich hier zu Entscheidungsmustern und Selbstbeschrei­bungen. Abweichungen oder Veränderungen werden ab diesem Punkt schwieriger. Organisationen sind nur dann noch irritierbar oder veränderungsbereit, wenn sie etwas auf der Basis ihrer Grundmuster als anschlussfähig bewerten. Andere potenzielle Veränderungen ignorieren sie. Auf dieser Einschränkung beruht aber auch ihre Leistungsfähigkeit.
In Organisationen werden Entscheidungen somit durch folgende interne Strukturen bestimmt:

  • durch den Code, die Grundentscheidung
  • durch die Selbstbeschreibungen, Aussagen, die die Organisation über sich selber macht
  • durch vergangene Entscheidungen, die jetzt Prämissen für künftige Entscheidungen bilden
  • durch die Tendenz, so wie bisher zu entscheiden
  • durch Abweichungen, die aber eine besondere Legitimation verlangen.

Lange Zeit war Organisation kein Thema. Sie musste funktionieren und war Angelegenheit von Experten. Inzwischen wissen wir, dass die hierarchisch aufgebauten, logisch durchstrukturierten und aufs Nötigste verschlankten Organisationen die Komplexität der modernen Welt nicht bewältigen können.

Wir müssen akzeptieren, dass Organisationen ähnlich komplex sein müssen wie die Welt, die sie umgibt, und dass sie von außen schwer zu steuern sind. Deshalb ist es so wichtig, sich in dieses Verständnis von Organisation als selbstorganisierendes System hineinzuarbeiten.

Lesen Sie im zweiten Teil, wie sich hochkomplexe Systeme fortwährend eigenständig weiterentwickeln.

 

Dr. Helmut Geiselhart, Juni 2015

Der Verfasser ist Autor von: „Philosophie und Führung“, SpringerGabler Verlag, 2012

Referenzen : Bilanz Magazin