Struktureller Wandel

(2/2) Im ersten Teil wurden die elementaren Bestandteile unternehmerischer Organisationen geschildert. Der zweite Teil betrachtet die Zukunft: So optimieren sich Systeme fortwährend selbst.

Selbstorganisierende und hochkomplexe Systeme, auch autopoietische Systeme genannt, verändern sich ständig. Sie bestehen aus Kommunikationen, also aus dem, was die Mitglieder sagen, diskutieren und miteinander aushandeln. Schließlich treffen sie Entscheidungen, die aber wieder zu neuen Gesprächen führen.

Wenn sich Entscheidungen bewähren, dann bilden sie Muster, die als Prämissen für künftige Entscheidungen dienen. Die zu Mustern geron­nenen Entscheidungen verändern die Strukturen einer Organisation. Zu Wandel und Veränderungen kommt es, wenn diese Strukturen sich im Verhältnis zu ihrer Umwelt neu ausbalancieren. Damit tritt die Organi­sation im Verhältnis zu ihrer Umwelt in ein neues Gleichgewicht. Ohne intensive Kommunikation oder bei massiven Eingriffen tritt dieses neue Gleichgewicht nicht ein.

Ein Wandel vollzieht sich über drei Phasen: Eine Organisation gerät in ein Umfeld vielfältiger Möglichkeiten und unterschiedlicher Impulse, mit denen sie sich beschäftigt. Aus früheren Entscheidungen leitet sie Prämissen ab, die zu neuen Entscheidungen führen und den Prozessen der Organisation eine neue Ausrichtung geben. Die dritte Phase ist die Stabilisierung, durch die die Organisation in ein neues Gleichgewicht mit ihrem Umfeld tritt. Sie braucht Zeit, bis sich die Prozesse wieder aufeinander einstimmen.

Jede Organisation verfügt auch über eine Geschichte fehlgeschla­gener Veränderungen und misslungener Reformen. Dafür gibt es viele Gründe:

  • massive, unsensible Vorgehensweisen
  • zu wenig Unterstützung aus Einsicht
  • Veränderungen, die den Status quo bedrohen
  • Interessensunterschiede, die sichtbar werden
  • Machtkonstellationen, die in Bewegung geraten
  • Verkrustungen, die sich lockern.

Oft gelingt es uns nicht, die erwünschten Wirkungen zu erzielen. Neben­wirkungen sind nicht zu verhindern. Manchmal bleiben massive Eingriffe ohne Wirkung und kleine Anstöße haben folgenreiche Auswirkungen. Wenn zu viele Impulse gleichzeitig gestartet werden, gerät eine Organi­sation in große Aufregung, indem sich die Impulse gegenseitig verstärk­en oder blockieren. Es entsteht dann eine Situation, die niemand gewollt hat. Daher empfiehlt sich die Vorgehensweise des Stückwerks­ingenieurs, der in kleinen Schritten vorgeht, damit seine Maßnahmen immer korrigierbar bleiben.

Die Identität einer Organisation

Eine Organisation trifft Entscheidungen, vernetzt sie zu einer Unterneh­mensgeschichte und verdichtet sie zu Werten. So entsteht Identität. Identität findet sich auch in den Selbstbeschreibungen der Organisation wieder, also in dem, was die Organisation über sich selber sagt.

Identität ist das, worin sich die Organisation als diese eine unver­wechselbare erkennt und mit der sie über allem Wandel hinweg ver­bunden bleibt. Kleinfeld löst von Pierer ab. Auf ihn folgt Löscher und auf ihn Kaeser. Siemens bleibt Siemens.

Wenn es einer Organisation gelingt, ihre Angehörigen dafür zu gewin­nen, sich mit ihr zu identifizieren, dann bietet sie ihnen mehr als nur Mitgliedschaft, nämlich Sinn. Sinn ist aber das, was uns am stärksten motiviert, wofür wir uns am stärksten einsetzen, selbst unsere Gesundheit sind wir bereit, für Sinn zu riskieren.

Geheime Spielregeln, Grundentscheidungen, Gleichgewicht zwischen Organisation und Umwelt und Identität; dies alles sind Festlegungen, die einer Organisation ihre Stabilität geben und sie nahezu unverwüstlich machen, aber auch wenig beeinflussbar. Grundsätzlich sind Organisation­en für Anregungen von außen offen, allerdings entscheiden sie autonom darüber, wie sie diese Anregungen intern verarbeiten, was sie daraus machen und ob sie sich überhaupt irritieren lassen. Es heißt ja: Organisationen kennen nur ihre eigenen Melodien und singen nur ihre eigenen Lieder.

Strukturelle Kopplung

Wir wollen besser verstehen, wie Organisationen funktionieren. Eine Gelegenheit bietet sich, wenn eine Organisation mit ihrem Umfeld interagiert, insbesondere wenn sie mit einer anderen Organisation zu tun hat, z.B. mit einem anderen Unternehmen, einem Kunden.

Diese Form der Zusammenarbeit darf nicht dominierend und auch nicht unterwerfend sein, denn die autopoietischen Prozesse und die Autonomie nach innen sollen erhalten bleiben.

Beide sollen einander benötigen, aber nicht voneinander abhängen, für einander „geeignete Umwelt“ sein wollen, aber nicht aufeinander angewiesen sein müssen. Beide sollen sich fördern, sich ihre Leistungen anbieten und in Anspruch nehmen, ohne dass zwischen ihnen ein Ursache/Wirkungs-Verhältnis besteht.

Eine Organisation beobachtet eine andere. Sie bieten einander ein „geeignetes Umfeld“, fördern sich und nutzen ihre Leistungsangebote. Sie passen zueinander und sind doch ganz verschieden. Dies führt dazu, dass die jeweilige Organisation nicht einfach so weitermachen kann. Sie gerät in den Zustand der „Anschlussunsicherheit“. Sie muss die eigene Vor­gehensweise grundlegend überdenken und sich neu strukturieren.

Wenn dies wechselseitig geschieht und beide versuchen, sich weiterhin gegenseitig zu fördern, handelt es sich um eine strukturelle Kopplung. Die Organisationen müssen die Leistungen des Partners benötigen, ohne ihn bei der Kooperation dominieren zu wollen.

In einer Zeit, wo wirtschaftlicher Erfolg wegen der zunehmenden Ange­wiesenheit auf Vernetzung und Komplexität alleine gar nicht mehr denk­bar ist und ohne Kooperation gar nicht mehr funktioniert, ist die strukturelle Kopplung ein zukunftsweisendes Modell der Zusammenarbeit. Sie verbindet Respekt vor der Autonomie des anderen, das Angebot von Spitzenleistung und das Bemühen, die Probleme des anderen zu lösen, ihm ein geeignetes Umfeld zu sein.

Wir verstehen Organisationen besser,

  • wenn wir sie als autopoietische Systeme betrachten, wo Führung darin besteht, die selbstorganisierenden Prozesse zu fördern.
  • wenn wir dafür sorgen, dass Kommunikationen und Entscheidung­en stattfinden, nie das eine ohne das andere;
  • wenn wir verdeutlichen, welche Regeln zwischen „Dienst nach Vorschrift“, dem „kleinem Dienstweg“ und der Tiefenstruktur einer Organisation gelten, ohne die ein Wandel nicht funktioniert.
  • wenn wir davon ausgehen, dass Organisationen durch Grund­entscheidungen festgelegt sind, die den Veränderungsspielraum bestimmen. Jenseits davon verfügen sie über wenig Änderungs­potential und kennen „nur ihre eigenen Melodien“. Nur Metakommunikation kann dann noch zum Wandel verhelfen.
  • wenn wir in der strukturellen Kopplung ein Mittel sehen, das bei allen Hindernissen immer noch Weiterentwicklung ermöglicht. Organisationen fördern sich mit ihrer Hilfe gegenseitig, indem sie beieinander Leistungen in Anspruch nehmen, durch die sie merken, dass sie so wie bisher nicht mehr weitermachen können und sich deshalb neu arrangieren.
  • wenn sich jemand einer Organisation zugehörig sieht, die sich als eine versteht, die sich unterscheidet und die eine besondere Bedeutung hat, dann versteht er nicht nur die Organisation besser, sondern auch sich selber.

Wir müssen versuchen, Organisationen als Systeme zu verstehen, die selbstorganisierend sind. Wenn sie mit Komplexität umgehen können und fähig sind, sich selber kritisch zu reflektieren, dann ist der nächste Schritt zu fragen, was denn Organisationen zu lernfähigen Systemen entwickeln könnte. Denn es lernen nicht allein Menschen. Eine Organisation entwickelt Strukturen und Prozesse, durch die sie aus ihren eigenen Handlungen lernen kann.

 

Dr. Helmut Geiselhart, Juni 2015

Der Verfasser ist Autor von: „Philosophie und Führung“, SpringerGabler Verlag, 2012

Referenzen : Bilanz Magazin