Was wir von Familienunternehmen lernen können

Familienunternehmen: Was ist damit gemeint? Warum leben sie länger? Was machen sie besser? Helmut Geiselhart kennt die Antworten.

Familienunternehmen seien nur kurzlebig, weil die Eigentümer zerstritten sind und der Familienzusammenhalt brüchig ist. Ein genialer Gründer würde das Unternehmen aufbauen und zum Erfolg führen. Die zweite Generation bringe es dann so recht und schlecht weiter. Die dritte Generation studiere schließlich Kunstgeschichte, bilde Musiklehrer aus oder engagiere sich als Pilot bei Autorennen. Das Unternehmen wird verkauft.

Kontinuität

Untersuchungen entwerfen ein ganz anderes Bild. Familienunternehmen bestehen im Durchschnitt länger als Management-geführte Unternehmen, 70 statt 30 Jahre machen den Unterschied.

Die Zusammenarbeit zwischen Familie und Unternehmen besteht vielfach bis über die dritte Generation hinaus. 10% werden noch von der vierten Generation geführt, und zwar außerordentlich erfolgreich. Anders ist der Bestand des Unternehmens über so lange Zeit nicht denkbar.

Familienunternehmen, die über mehrere Generationen bestehen, investieren immer wieder in das Unternehmen. Sie entwickeln gemeinsame Prinzipien und eine Kultur, die den Zusammenhalt fördert, sodass eine Kontinuität entsteht, die andauert.

Komplexität
Familienunternehmen haben eine ungewöhnlich hohe Komplexität zu bewältigen. Sie bestehen aus Familie, Gesellschaftern und Unternehmen. Diese bilden jeweils Subsysteme, die durch ihr Zusammenwirken das Ganze schaffen. Jedes dieser drei Subsysteme hat seine eigene Leitidee, seine Interessen und seine Meinungen. Darin ist jedes ganz autonom. In der Systemtheorie heißt es, dass jedes Subsystem nur seine eigene Melodie kennt. Aber es kommt auch zu einer Kopplung der Subsysteme miteinander, sonst gäbe es kein gemeinsames Handeln.

Es gibt institutionalisierte Besprechungen und auch informelle Gespräche. Die Familie spricht über Visionen, Strategien und Investitionsvorhaben. Das Management informiert über technische Entwicklungen, über Bewegungen am Markt, über Meinungsaustausch mit Kunden, über bessere organisatorische Regelungen. Auf diese Weise beeinflussen sie sich gegenseitig, ohne ihre Eigenständigkeit zu verlieren.

Komplexität kommt auch dadurch zustande, dass es Familienmitglieder gibt, die Gesellschafter sind, oder Manager, die an Beiratssitzungen teilnehmen oder das Unternehmen nach außen vertreten.

Autonomie und Identität

Jeder trifft seine eigenen Unterscheidungen und zieht seine eigenen Differenzen und identifiziert sich doch mit dem Ganzen.

So kann man von einer Ko-Evolution von Familie und Unternehmen sprechen. Familienmitglieder und externe Manager lernen voneinander. Beide haben Wahrnehmungen, die sich unterscheiden. Beide vertreten Interessen, die sich widersprechen und finden doch zu einem gemeinsamen Vorgehen.

Streiten und sich versöhnen können
Eine Familie ist ein Netzwerk intensiver Gefühle, das über all die Jahre gemeinsamen Lebens, voller Zuneigung und Bewunderung, aber auch Enttäuschung und Wut zusammensteht. Immer wieder besteht die Gefahr, dass verdrängte Gefühle wieder aufbrechen, Rivalitäten von früher sachliche Diskussionen erschweren oder Gesprächsebenen verlassen werden. Wenn aber Streitigkeiten überhandnehmen und der Familienzusammenhalt zerbricht, dann nimmt auch das Unternehmen Schaden.

Es ist so, dass Familienunternehmen – wenn sie scheitern – meist daran zugrunde gehen, dass sie untereinander zerstritten sind, dass sie ihre internen Konflikte nicht mehr bewältigen können; unfähig zu Kompromissbildung und Einigung geben Sie das Unternehmen auf.

In erfolgreichen Familienunternehmen geht die Familie einen anderen Weg. Dieser Weg besteht darin, dass sich Eltern, Geschwister und der weitere Verwandtenkreis zusammenfinden, um verschiedene Themen zu erarbeiten: Familiensatzung, Vision, Strategie, Unternehmensphilosophie, Nachfolgeregelung u.a. Anhand dieser Themen lernen sie, auch schwierige Diskussionen zu führen, in Gesprächen heftige Gefühle auszutauschen und miteinander belastende Erfahrungen auszuhalten.

Es ist jedenfalls heilsamer, sie auszutauschen und aufzuarbeiten, statt zu verdrängen. Dann kommen sie nämlich eher nicht mehr unkontrolliert zum Vorschein und belasten oder zerstören die Zusammenarbeit nicht.

Dabei geht es nicht darum, Harmonie um jeden Preis herzustellen, sondern zu lernen, sich streiten und versöhnen zu können, Konflikte offen auszutragen und sich einigen zu können. Sich zu streiten ist nicht destruktiv, entscheidend ist die Versöhnungsbereitschaft. Konflikte auszutragen ist nicht unprofessionell. Sie zu verdrängen ist eher fatal, denn sie kommen wieder, dort, wo sie nicht vermutet werden und dann, wenn sie ganz ungelegen sind.

Es ist eine große Stärke, wenn eine Familie gelernt hat, mit eigenen Spannungsfeldern, Verdrängungen und alten Rechnungen umzugehen. Auf diese Weise werden sie dann eher nicht auf dem Rücken des Unternehmens ausgetragen oder auf seine Kosten abgerechnet.

Leitidee
Eine Methode ist es, für die Subsysteme Familie, Gesellschafter und Unternehmen eine Leitidee zu entwickeln, an der sich alle orientieren können. Sie muss aufzeigen, was im Sinne des Unternehmens ist und was eher persönlichen Interessen dient, und immer als unbestrittene Grundlage fungieren, von der neue Verständigung ausgehen kann. In vielen Unternehmen gibt es eine solche Leitidee, ohne dass sie ausdrücklich formuliert ist: in Form von Erinnerungen, Zitaten, Geschichten, von Traditionen und Regeln. Aber es gibt sie auch als Philosophie.

Kritischer Rationalismus
Der kritische Rationalismus von Karl Popper (1902-1994) eignet sich in besonderer Weise als Welt der Ideen, die die Welt der Sachen und die Welt der psychischen Zustände der Mitarbeiter beeinflusst. Ihre Grundgedanken sind, dass wir nicht im Besitz der Wahrheit sind und Rechthaber nicht brauchen. Wir können uns aber der Wahrheit – im Fall von Unternehmen sollte hier von „richtigen Entscheidungen“ sprechen – annähern, indem man sich mit kompetenten Personen umgibt und mit diesen eine gesunde Diskussionskultur pflegt.

Dies gelingt nur, wo Kritikfähigkeit herrscht, also der Mut vorhanden ist, auch mächtige Personen zu kritisieren. Dabei muss man jedoch ebenso bereit, Kritik an den eigenen Vorstellungen anzunehmen, anstatt immerzu abzuwehren oder sich zu rechtfertigen. Lernen oder nicht lernen macht den Unterschied aus. Die Gespräche und Diskussionen nehmen eher einen konstruktiven Verlauf, weil die oberste Prämisse nicht das Rechthaben, sondern das Finden der besten Lösung ist.

Es besteht immer die Gefahr Fehler zu machen oder sich zu irren. Deshalb sollten wir – im Sinne des kritischen Rationalismus – nicht nachlassen, unsere Meinungen immer wieder kritisch zu prüfen und in kleinen Schritten vorgehen, damit die Entscheidungen korrigierbar bleiben.

Führung im Familienunternehmen

Das Führungsverhalten im Familienunternehmen nimmt eine besondere Qualität an. Der Feldherr auf dem Hügel, der Kapitän auf der Kommandobrücke sind keine geeigneten Bilder mehr, um zu erläutern, was mit Führung gemeint ist. Auch der neue Vorsitzende, der sich in Klausur begibt wie Elia auf den Berg Horeb, um dann mit einem neuen Organisationskonzept zurückzukommen, entspricht nicht mehr dem, was heute zählt.

Führung heißt: machen, dass die Dinge sich machen, dafür sorgen, dass Selbstorganisation stattfindet. Führung kümmert sich um die Integrierung der Gegensätze und autonomen Bestrebungen in das große Ganze. Sie achtet darauf, dass jeder bei der Verfolgung seiner persönlichen Ziele berücksichtigt, auch den anderen ein geeignetes Umfeld zu bieten. So verpasst man vielleicht kurzfristige Vorteile, ebnet aber den Weg langfristige Erfolge.

Erfolgreiche Führung sorgt somit dafür, jedem Mitarbeiter den Respekt zuteilwerden zu lassen, der jedem Menschen seit alter Zeit zugesagt ist. Wie kommt es also, dass Familienunternehmen länger leben und erfolgreicher wirtschaften?

Fazit
Über wechselnde Generationen hinweg bleibt im Familienunternehmen eine Kontinuität im Eigentum und in der Unternehmenskultur bestehen. Die Generationen wechseln, die Kultur bleibt. Das Familienunternehmen ist ein komplexes Gebilde. Es besteht aus Subsystemen, die in das Ganze integriert sind. Autonomie und Integration sind das Motto.

Familie, Gesellschafter und Unternehmen sind eigenständige Systeme, die ihre eigenen Interessen verfolgen und doch die strukturelle Koppelung miteinander suchen. Eigenständig sind sie und doch aufeinander angewiesen und verwiesen.

Da Konflikte häufig sind und das Ganze bedrohen können, müssen Familienmitglieder es lernen, mit Spannungen und Konflikten umzugehen. Nicht Harmonie ist das Ziel, sondern die Fähigkeit, sich auseinanderzusetzen und zu streiten, dabei aber versöhnungs- und lösungsbereit zu bleiben. Streiten und sich versöhnen können.

In einem Familienunternehmen wird gelernt, Konflikte dort auszutragen, wo sie entstehen und sie nicht auf Kosten des Unternehmens zu echauffieren.

Auch die Philosophie des kritischen Rationalismus ist von solchen Gegensätzen gekennzeichnet: Es gibt eine Wahrheit, doch können wir sie nicht besitzen. Wir können uns der Wahrheit annähern, sind dabei aber auf andere angewiesen. Wir machen Fehler und können uns irren, deshalb brauchen wir Kritiktfähigkeit. Wir sollen Weltverbesserer sein, aber in kleinen Schritten.

Vielleicht macht dies den Unterschied aus. Ein Familienunternehmen ist von Gegensätzen und Widersprüchen geprägt. Statt sie zu unterdrücken und zu verdrängen, werden sie aufgegriffen, zugelassen und in kreative und innovative Lösungen umgearbeitet.

Statt an manchmal unlösbar erscheinenden Widersprüchen zu zerbrechen oder in Passivität zu verfallen, werden sie zu Gelegenheiten, originelle Erkenntnisse zu gewinnen und ungewöhnliche Wege einzuschlagen. Vielleicht könnten auch andere Unternehmen von Familienunternehmen lernen.

Dr. Helmut Geiselhart, Februar 2015

Der Verfasser ist Autor von: „Philosophie und Führung“, SpringerGabler Verlag, 2012

Referenzen : Bilanz Magazin