Der heroische Manager hat ausgedient

Mit Druck und brutalem Machtwillen geführt verkommen Unternehmen zu unkreativen, menschenfeindlichen Institutionen. Wirklich große Leistungen gelingen mit Philosophie und Anleihen bei der Kunst - Kandinsky statt Kaeser, schreibt Helmut Geiselhart in einem Gastbeitrag.

Es steht nicht gut um große deutsche Unternehmen. Thyssen-Krupp ringt um seine Existenz. Opel liegt am Boden. RWE muss den Gürtel immer enger schnallen und mehr als 3.000 Arbeitsplätze abschaffen. E.ON ist dabei, rund 9.000 Mitarbeiter zu entlassen, als Folge des Ausstiegs aus der Kernenergie. Die Kooperation mit dem Brasilianer Eike Batista hat sich als ernüchternd erwiesen. Und dann ist da noch Siemens – die große Enttäuschung der deutschen Industrie. Chaos scheint dort in den Führungsgremien zu herrschen. Von Technikpannen wird berichtet, von Flops bei Akquisitionen und gebrochenen Wachstums- und Ergebnisversprechen. Jetzt sollen auch noch 15.000 Stellen wegfallen. Skandale haben schon den Abgang Heinrich von Pierers begleitet. Klaus Kleinfeld war seiner Aufgabe gar nicht gewachsen. Und Peter Löscher, so heißt es, sei nie wirklich angekommen. Aber jetzt kommt Joe Kaeser. In der aktuellen Ausgabe des Manager-Magazins porträtieren zwei Journalisten den neuen Vormann bei Siemens. Sie beschreiben ihn auf anerkennende, fast bewundernde Weise.

Herrn Kaeser habe ich nie gesehen und auch nichts über ihn gehört, was ich bedaure. Was ich über ihn weiß, das weiß ich nur aus dem erwähnten Bericht. Nur auf ihn beziehe ich mich. Wäre Kaeser tatsächlich so, wie ihn dieser Artikel beschreibt, müsst man sich weiterhin Sorgen um Siemens machen. Sollte Kaeser damit wenig zu tun haben, dann möge er mir meine folgenden Bemerkungen nachsehen.  Sollte er sich dort wiedererkennen, dann könnten sie ihn dazu anregen, kritisch über sich nachzudenken. Die Überschrift des Berichtes lautet: „Aufgestaute Energie“. Es geht wohlgemerkt um den langjährigen Finanzvorstand und zweiten Mann hinter Löscher: Warum konnte sich bei diesem Mann Energie aufstauen? Hätte er die nicht zum Wohl von Siemens in einer so hohen Position ständig einbringen können? Burnout statt Energiestau wäre angemessen! Dann ist die Rede von Kaesers Führungsstil, seinem eisernem Machtwillen, dem sich alle unterordnen müssen. Die Egoismen der Sektorenchefs sollen gebrochen werden. Das Gehaltssystem soll auf die Topleute Druck ausüben, und „wer nicht mitzieht, der muss sich eine andere Firma suchen“. Ein moderner Führungsstil wird hier nicht sichtbar. Zu den Eigenschaften des neuen Vormanns heißt es: Er sei ein „zuverlässiger und durchsetzungsstarker Manager“. Er habe „viel Spaß an strategischen Fragen“ und sei außerdem „voll brennendem Ehrgeiz“. Aufsehenerregende Eigenschaften stechen hier nicht hervor. Zwei Szenen sollen ihn charakterisieren: „Wenn er mit seinem Chef essen war, bestellte er stets dasselbe wie sein Vorgesetzter.“ Mit welchen Vorgesetzten hatte es Kaeser zu tun, dass er es für angemessen hielt, das gleiche Essen zu bestellen wie sie? Starke Persönlichkeiten waren es jedenfalls vermutlich nicht.

Löscher veranstaltete einmal zusammen mit dem Vorstand für Führungskräfte ein Fest auf Schloss Linderhof. Kaeser sagte seine Teilnahme ab, weil er König Ludwig für geisteskrank hält.

Was bedeutet das? Warum sagt er seine Teilnahme am Festakt ab, der langfristig vorbereitet war, statt eine bessere Alternative anzubieten? Warum desavouiert er stattdessen seine Kollegen? Im Übrigen: Wer behauptet noch ernsthaft, Ludwig II. sei geisteskrank gewesen?

Warum geraten große Unternehmen in solche Krisen?

Jede Antwort auf diese Fragen ist eine Anmaßung. Was aber wohl eine Rolle spielt, das sind Verhaltensmuster aus einer vergangenen Zeit: ein „heroischer Manager“ an der Spitze, der anderen droht, sie abwertet und unter Druck setzt und sich im Besitz der Wahrheit wähnt. Die vernünftige Alternative einer Führungskultur wäre: gemeinsam nach besseren Lösungen suchen, kritikfähig sein, große Ziele haben, aber in kleinen Schritten vorgehen, den Mut haben, seine festen Überzeugungen auch immer wieder kritisch zu überprüfen, sie zu falsifizieren, wie Karl Popper dies nennt.

Die Grundlage dieses überkommenen Verhaltensmusters ist ein anspruchsloses Menschenbild, das suggeriert, Menschen würden nach dem Reiz-Reaktions-Schema vorgehen: Wenn du dieses Ziel erreichst, dann bekommst du diese Belohnung, Gehaltserhöhung, Prämie, Incentive. Aber wer kann schon wissen, was Menschen wirklich motiviert?

Ähnlich unoriginell wie die Methoden des „heroischen Managers“ sind auch, soweit mir bekannt, die Lösungen, die Beratungsinstitute anbieten: betriebswirtschaftliche Analysen von Märkten und Organisationen, die die wirkliche Welt nicht mehr abbilden können. 360-Grad-Befragungen, die authentische und vertrauensvolle Beziehungen in der Zusammenarbeit ersetzen sollen. Und Assessment-Center, bei denen nichthinterfragte Projektionen zu Personalentscheidungen führen.

Zurzeit vollzieht sich ein tiefgehender gesellschaftlicher Wandel. Das Unbehagen am Neoliberalismus wächst. Da ist die Generation Y mit ihrer Fundamentalkritik und die digitale Gesellschaft mit ihrer Vorstellung von der Zeit nach dem Menschen, dem Posthumanum. Aber die Veränderungen in Unternehmen bleiben währenddessen rein oberflächlich. Der Begriff der Autopoiese, die Idee vom sich selbst organisierenden System, ist nicht wirklich bekannt. Die Folge dieser Ignoranz ist, dass Widerstände in Organisationen unverstanden und unbearbeitet bleiben.

Führung mit Philosophie statt Balanced-Score-Card

Führende Manager sollten vielleicht eher auf anderes achten:

1. Wer über philosophische Kenntnisse verfügt, kann über die Wechselfälle des Lebens umfassender nachdenken, er kann mit diesem Hintergrundwissen manche Ereignisse tiefer reflektieren und vor allem, für alles Menschliche ein besseres Verständnis haben.

Er weiß dann mit Karl Popper, dass niemand im Besitz der Wahrheit ist, sondern gemeinsam mit anderen nach der besseren Lösung suchen sollte.

Mit Emmanuel Lévinas erkennt er, dass es eine Fehlentwicklung ist, nach Selbstverwirklichung und Selbstoptimierung zu suchen, weil er so immer nur sich selber trifft, statt sich entschlossen dem anderen zuzuwenden, privat und beruflich. Erst über den anderen und die radikale Zuwendung zu ihm erfährt er etwas Neues über sich und kann sich weiterentwickeln.

Niklas Luhmann weist ihn ein in den Umgang mit Macht, in die Unterscheidung von Gestaltungs- und Blockiermacht und zeigt, dass ein inflationärer Umgang mit Macht dort nötig ist, wo ein Vorgesetzter etwas nachhaltig verändern will.

Wer sich mit Philosophie befasst, erkennt auch, dass wir heute in einer Weltgesellschaft leben, deren Leitidee nicht mehr nur Macht ist oder Geld oder Ideologie, sondern zunehmend Wissen und Lernen. Das heißt, dass das, was Menschen in der Weltgesellschaft verbindet, immer mehr das gemeinsame Lernen sein wird, mit-, von- und füreinander, und dass eine solche Welt den Kontext bilden wird, in dem Unternehmen erfolgreich tätig sein müssen, wenn sie überleben wollen.

2. Ich glaube, dass Führungskräfte auch in unserer Zeit, da die großen Meta­Erzählungen an ihr Ende gelangt sind, dennoch eine persönliche Perspektive brauchen, eine Überzeugung, für die es lohnt, sich einzusetzen, bei der es um mehr geht als um die eigene Person, etwas, das Sinn in das Leben bringt.

Diese sinnstiftende Perspektive haben uns früher Kirchen, Parteien oder Ideologien geliefert. Sie sind aber immer mit einem Wahrheitsanspruch aufgetreten, dem man sich unterordnen sollte. Dies wollen wir nicht mehr.

Deswegen müssen wir uns eine solche Perspektive selber erarbeiten. Dies ist schwer.

Wer aber diese Arbeit nicht auf sich nehmen will, der riskiert, auf Modeerscheinungen hereinzufallen. Ein Berater schreibt ein Buch über den richtigen Weg zum erfolgreichen Unternehmen und alle Führungskräfte glauben es lesen zu müssen. Eine Personalabteilung wähnt sich im Besitz der treffsicheren Methode der Personalauswahl: Corporate Identity, TQM, ISO-9000, Balanced-Score-Card. Und viele machen vorbehaltlos mit.

Ohne Perspektive, die letztlich Sinn in das eigene Leben bringt, verfallen wir nicht nur eher Modeerscheinungen ohne Tiefgang, wir riskieren auch, von enttäuschenden Erfahrungen und Misserfolgen so sehr betroffen zu sein, dass sie unsere Zuversicht beeinträchtigen, und dass wir Ereignissen eine Bedeutung verleihen, die sie nicht haben.

3. Wir brauchen ein neues Menschenbild oder vielmehr die Besinnung auf ein altes, das in unserer Kultur tief verwurzelt ist. Nämlich die Idee, dass Gott den Menschen am Anfang aller Zeit nach seinem Bild und Gleichnis geschaffen hat. Daraus leiten wir den tiefen Respekt vor jedem einzelnen Menschen ab, unabhängig von allem, was uns als verschieden ausweist. Daher kommt, dass in unserer Kultur Menschen niemals einem Zweck geopfert werden dürfen und wäre er noch so heilig. Passt es denn zu dieser Grundidee, Führungskräfte zu testen, zu begutachten und zu coachen und diese Psychoübungen zur Bedingung für den beruflichen Werdegang zu erklären?

Anleihen bei der Kunst nehmen

Wirtschaftsjournalisten beklagen derweil, dass in Deutschland nichts wirklich Neues mehr entsteht, nichts Großes. Das Projekt Desertec, der Plan, für Europa Sonnenenergie in der Sahara zu erzeugen, droht steckenzubleiben. Man beobachtet die Angst der alten Menschen bei Infrastrukturprojekten, die zunehmend die Stimmung unserer Gesellschaft prägt. Dagegen steht der Wunsch nach Visionen und Träumen, in deren Folge wirklich Großes entsteht, und dies mit Menschen, die Probleme lösen wollen, die inspirieren, weil sie groß denken.

Aber mit unserem betriebswirtschaftlichen, analytischen und induktiven Denken kommen wir, das wird immer deutlicher, nicht mehr so recht weiter. Unsere wissenschaftlich fundierten Strategien treffen immer weniger zu, wir finden damit  immer seltener originelle Lösungen.

Wir sollten uns an Martin Heidegger erinnern, der die Philosophie als am Ende ihres Denkens angelangt sah und glaubte, dass sie ihren Weg der Wahrheitssuche nur noch fortsetzen könne mit Hilfe der Kunst. Auch Jürgen Habermas spricht von einem anderen Denken, das Kants Vernunftbegriff weit übersteige.

Angesprochen sind damit nicht Menschen, die ein strenges Über-Ich verinnerlicht haben, also vor allem von Regeln geleitet sind, von Gesetzen, Vorschriften, Verboten und sich jetzt in Brainstorming versuchen oder im Assoziieren. Trotz aller Anstrengung produzieren sie nur bekannte Vorschläge und „vernünftige“ Beiträge.

Eher ist damit gemeint, dass in uns Kräfte brachliegen, die wir nicht nutzen, weil sie voneinander getrennt sind, statt sich gegenseitig zu befruchten: Das Bewusste und das Unbewusste sollten durchlässiger werden, die rechte und die linke Gehirnhälfte, zuständig für das Rationale und das Assoziative, Bildhafte. Das Angepasste und das Nichtdomestizierbare. Das Dionysische und das Apollinische, die in Friedrich Nietzsches „Übermenschen“ zusammenwachsen und ihn mit ungewöhnlichen Fähigkeiten versehen und ungeahnte Leistungen ermöglichen. Vielleicht sollten wir auch besser lernen, das handwerkliche Können und operative Tun mit der Begeisterung zu verbinden, mit dem Rausch und der Ekstase.

Vielleicht kann uns der Maler Kandinsky dabei ein Beispiel sein: Er hat angesichts des Sonnenuntergangs über Moskau so tiefe innere Erfahrungen gemacht, dass er zeitlebens davon zehren konnte. Vor einem Gemälde von Monet ist er in Ekstase geraten und bei der Premiere einer Wagneroper in Sankt Petersburg hat er stundenlang geweint. Kandinsky ist der Erfinder der abstrakten Malerei und hat der darstellenden Kunst ganz neue Ausdrucksmöglichkeiten verschafft.

Anleihen bei der Kunst zu nehmen, hieße demnach nicht, von der Aufgabe abzulassen, mit bewährten Methoden Unternehmen erfolgreich zu führen. Aber es würde bedeuten, alte Verhaltensmuster kritisch zu überprüfen, sich um philosophisches Wissen zu bemühen, eine persönliche Perspektive zu erwerben, sich auf ein neues Menschenbild zu besinnen. Und dann nach dem Beispiel von Kandinsky die Kräfte, die in uns angelegt sind, miteinander zu verbinden. Vielleicht wären große Aufgaben dadurch eher zu leisten als mit eisernem Machtwillen, Druck und Drohungen.

Dieser Artikel wurde ursprünglich am 03.11.2013 in der Witschaftswoche Online veröffentlicht.